Libor Kubín Dagens uddrag fra bogen The Steve Jobs Journey af Jay Elliot er det sidste. Vi lærer om rejsen fra Motorola ROKR til udvikling af din egen iPhone, håndtering af AT&T, og hvorfor det nogle gange er nødvendigt at gå tilbage til begyndelsen og ændre retning.
13. AT OPNÅ DEFINITIONEN AF EN "SENSION": "Det er det, Apple er til for"
Der er intet mere opsigtsvækkende i erhvervslivet end at skabe et produkt, som millioner af mennesker straks ønsker at have, og mange af dem, der ikke har det, er jaloux på de mere heldige - dets ejer.
Der er heller ikke noget mere sensationelt end at være den person, der kan forestille sig sådan et produkt.
Tilføj et element mere: skabelsen af en serie af disse sensationelle produkter, ikke som separate og uafhængige forsøg, men som en del af et vigtigt koncept på højt niveau.
At finde et vigtigt emne
Steves 2001 Macworld keynote bragte tusinder til Moscone Center i San Francisco og engagerede utallige satellit-tv-lyttere fra hele verden. Det var en komplet overraskelse for mig. Han lagde en vision, der indeholdt fokus for Apples udvikling over de næste fem år eller mere, og jeg kunne se, hvor det ville føre hen – til et mediecenter, du kan holde i hånden. Mange mennesker så denne strategi som et perfekt billede af, hvor verden sandsynligvis ville være på vej hen. Det, jeg hørte, var imidlertid en forlængelse af den samme vision, som han havde introduceret mig til tyve år tidligere efter at have besøgt Xerox PARC.
På tidspunktet for hans tale i 2001 styrtdykkede computerindustrien. Pessimister skreg, at industrien nærmede sig kanten af en klippe. En bekymring for hele branchen, som blev delt af pressen, var, at personlige computere ville blive forældede, mens enheder som MP3-afspillere, digitale kameraer, PDA'er og DVD-afspillere hurtigt ville forsvinde fra hylderne. Selvom Steves chefer hos Dell og Gateway købte ind i denne tankegang, gjorde han det ikke.
Han begyndte sin tale med at give en kort historie om teknologi. Han kaldte 1980'erne, de personlige computeres gyldne tidsalder, produktivitetens tidsalder, 1990'erne for internettets tidsalder. Det første årti af det enogtyvende århundrede vil være alderen for den "digitale livsstil", en periode, hvis rytme vil blive bestemt af eksplosionen af digitale enheder: kameraer, dvd-afspillere... og mobiltelefoner. Han kaldte dem "Digital Hub". Og selvfølgelig vil Macintosh være i centrum - at styre, interagere med alle andre enheder og tilføje værdi til dem. (Du kan se denne del af Steves tale på YouTube ved at søge efter "Steve Jobs introducerer Digital Hub-strategien".)
Steve erkendte, at kun en personlig computer var smart nok til at styre komplekse operationer. Dens store skærm giver brugerne et bredt udsyn, og dens billige datalagring går langt ud over, hvad en af disse enheder kan tilbyde alene. Så forklarede Steve Apples planer.
Enhver af hans konkurrenter kunne have efterlignet dem. Det gjorde ingen, hvilket gav Apple et forspring i årevis: Mac'en som en digital hub - kernen i cellen, en kraftfuld computer, der er i stand til at integrere en række enheder fra tv'er til telefoner, så de blev en integreret del af vores daglige liv.
Steve var ikke den eneste, der brugte udtrykket "digital livsstil". Omtrent på samme tid talte Bill Gates om den digitale livsstil, men uden indikation af, at han havde nogen idé om, hvor den skulle hen, eller hvad han skulle gøre med den. Det var Steves absolutte overbevisning, at hvis vi kan forestille os noget, kan vi få det til at ske. Han kædede Apples næste par år sammen med denne vision.
Har to funktioner
Er det muligt at være anfører for et hold og en spiller på et andet på samme tid? I 2006, Walt Disney Co. købte Pixar. Steve Jobs trådte ind i Disneys bestyrelse og modtog halvdelen af købsprisen på 7,6 milliarder dollar, en stor del af den i form af Disney-aktier. Nok til at gøre ham til selskabets største aktionær.
Steve har endnu engang bevist sig selv som en leder, der viser, hvad der er muligt. Mange troede, at han ville være et usynligt spøgelse hos Disney på grund af hans hengivenhed til Apple. Men sådan var det ikke. Da han gik fremad med udviklingen af endnu ikke-afslørede fremtidige sensationelle produkter, var han lige så begejstret som et barn, der åbnede gaver til jul, da han udviklede nye Disney-Apple-projekter. "Vi talte om mange ting," fortalte han proffen Business Week ikke længe efter at handlen blev annonceret. "Når vi ser fremad over de næste fem år, ser vi en meget spændende verden forude."
Ændring af retning: dyrt, men nogle gange nødvendigt
Da Steve tænkte på trædestenene til den digitale hub, begyndte han at bemærke, at folk overalt pillede med deres håndholdte computere hele tiden. Nogle var behæftet med en mobiltelefon i én lomme eller etui, en PDA i en anden og måske en iPod. Og næsten hver eneste af disse enheder var en vinder i kategorien "grimme". Desuden skulle du praktisk talt tilmelde dig en aftentime på dit lokale college for at lære at bruge dem. Få har mestret mere end de mest basale, nødvendige funktioner.
Han vidste måske ikke, hvordan Digital Hub kunne understøtte telefonen eller vores digitale livsstil med Mac'ens evner, men han vidste, at personlig kontakt var vigtig. Sådan et produkt var lige foran ham, overalt hvor han kiggede, og det produkt råbte på innovation. Markedet var stort, og Steve så, at potentialet var globalt og ubegrænset. En ting, Steve Jobs elsker, er elsker er at tage en produktkategori og finde på noget nyt, der blæser konkurrenterne væk. Og det er præcis, hvad vi så ham gøre nu.
Endnu bedre, det var en produktkategori, der var moden til innovation. Det er sikkert, at mobiltelefoner er kommet langt siden de første modeller. Elvis Presley havde en af de første, der gled ned i hans dokumentmappe. Han var så tung, at en medarbejder ikke gjorde andet end at blive ved med at gå bag ham med en dokumentmappe. Når mobiltelefoner krympede til størrelsen af en mands ankelstøvle, blev det set som en stor fordel, men det krævede stadig to hænder at holde til øret. Da de endelig blev store nok til at passe i en lomme eller pung, begyndte de at sælge som sindssyge.
Producenter har gjort et stort stykke arbejde med at bruge mere kraftfulde hukommelseschips, bedre antenner og så videre, men de har fejlet i at komme med en brugergrænseflade. For mange knapper, nogle gange uden en forklarende etiket på dem. Og de var klodsede, men Steve elskede klodsethed, fordi det gav ham muligheden for at gøre noget bedre. Hvis alle hader en eller anden form for produkt, betyder det en mulighed for enhver Steve.
Overvinde dårlige beslutninger
Beslutningen om at lave en mobiltelefon var måske let, men realiseringen af projektet var ikke let. Palm har allerede taget det første skridt til at få fodfæste på markedet med sin sensationelle Treo 600, der kombinerer BlackBerry og mobiltelefon. De første modtagere snappede dem op med det samme.
Steve ønskede at reducere tiden til markedet, men ramte en hage ved første forsøg. Hans valg virkede rimeligt nok, men det var i strid med hans eget princip, som jeg omtalte som teorien om en holistisk tilgang til produktet. I stedet for at bevare kontrollen over alle aspekter af projektet, nøjedes han med de regler, der blev etableret inden for mobiltelefoner. Apple holdt fast i at levere software til download af musik fra iTunes-butikkerne, mens Motorola byggede hardwaren og implementerede operativsystemets software.
Det, der kom ud af dette påfund, var en kombination af mobiltelefon-musikafspiller med det dårligt tænkte navn ROKR. Steve kontrollerede sin afsky, da han introducerede den i 2005 som en "iPod-shuffle i en telefon". Han vidste allerede, at ROKR var noget lort, og da enheden dukkede op, tænkte selv Steves mest glødende fans ikke på det som andet end et lig. Magasin Wired jokede med den tunge bemærkning: "Designet skriger, 'Jeg er lavet af en komité'." Spørgsmålet var prydet på forsiden med inskriptionen: "AT SIGER DU FREMTIDENS TELEFON?'
Værre var, at ROKR ikke var køn - en særlig bitter pille at sluge for en mand, der gik så meget op i smukt design.
Men Steve havde et højt kort i ærmet. Da han indså, at ROKR ville mislykkes, måneder før lanceringen, indkaldte han sin trio af teamledere, Ruby, Jonathan og Avia, og fortalte dem, at de havde en ny opgave: Byg mig en helt ny mobiltelefon – fra bunden.
I mellemtiden gik han i gang med den anden vigtige halvdel af ligningen og fandt en mobiltelefonudbyder at samarbejde med.
For at lede, omskriv reglerne
Hvordan får du virksomheder til at lade dig omskrive reglerne for deres branche, når disse regler er sat i granit?
Lige fra begyndelsen af mobiltelefonindustrien havde operatørerne overtaget. Med skarer af mennesker, der køber mobiltelefoner og hælder enorme og stadigt stigende pengestrømme ind i transportører hver måned, blev transportører sat i en position, hvor de skulle bestemme spillereglerne. At købe telefoner fra producenter og sælge dem med rabat til kunder var en måde at sikre en køber på, normalt med en to-årig kontrakt. Telefontjenesteudbydere som Nextel, Sprint og Cingular tjente så mange penge på taletidsminutter, at de havde råd til at subsidiere prisen på telefonerne, hvilket betød, at de sad i førersædet og var i stand til at diktere producenterne, hvilke funktioner telefonerne skulle tilbyde og hvordan de skal arbejde.
Så kom den skøre Steve Jobs og begyndte at diskutere med lederne fra forskellige mobiltelefonselskaber. Nogle gange kræver det tålmodighed at håndtere Steve, da han fortæller dig, hvad han mener er galt med din virksomhed eller branche.
Han gik rundt i virksomhederne og talte med de ledende folk om, at de sælger råvarer og ikke har nogen bevidsthed om, hvordan folk forholder sig til deres musik, computere og underholdning. Men Apple er anderledes. Apple er forstående. Og så annoncerede han, at Apple ville ind på deres marked, men med nye regler - s efter Steves regler. De fleste ledere var ligeglade. De vil ikke lade nogen ryste deres vogn, ikke engang Steve Jobs. Én efter én bad de ham høfligt om at gå en tur.
I julesæsonen 2004 – måneder før lanceringen af ROKR – havde Steve endnu ikke fundet en mobiltelefonudbyder, der var villig til at indgå kontrakt med ham på hans vilkår. To måneder senere, i februar, fløj Steve til New York og mødtes i en hotelsuite på Manhattan med ledere fra telefonudbyderen Cingular (senere købt af AT&T). Han behandlede dem efter reglerne for den jobsianske magtkamp. Han fortalte dem, at Apple-telefonen ville være lysår foran enhver anden mobiltelefon. Hvis han ikke får den kontrakt, han beder om, vil Apple gå ind i en konkurrencekamp med dem. I henhold til kontrakten vil det købe lufttid i bulk og levere transporttjenester direkte til kunderne - som flere mindre virksomheder allerede gør. (Bemærk, at han aldrig går til en præsentation eller møde med en PowerPoint-præsentation eller en stak tykke forklarende foldere eller bunkevis af noter. Han har alle fakta i hovedet, og ligesom på Macworld er han mere og mere overbevisende, da han holder alle fuldt ud fokuseret på, hvad han siger.)
Med hensyn til Cingular indgik han en aftale med dem, der bemyndigede Steve som telefonproducent til at diktere vilkårene i kontrakten. Cilgular så ud til at "miste sin butik", medmindre Apple solgte et stort antal telefoner og bragte masser af nye kunder ind, som ville bringe Cingular tonsvis af sendeminutter om måneden. Det var et rigtig stort spil. Men Steves selvtillid og overtalelsesevne bragte succes igen.
Ideen om at danne et separat team og holde det isoleret fra distraktioner og interferens fra resten af virksomheden fungerede så godt for Macintosh, at Steve brugte denne tilgang til alle sine senere store produkter. Mens han udviklede iPhonen, var Steve meget bekymret over informationssikkerheden og sørgede for, at konkurrenterne ikke lærte noget om noget som helst aspekt af designet eller teknologien på forhånd. Derfor tog han ideen om isolation til det yderste. Alle hold, der arbejdede på iPhone, var adskilt fra de andre.
Det lyder urimeligt, det lyder upraktisk, men det var det, han gjorde. De mennesker, der arbejdede på antennerne, vidste ikke, hvilke knapper telefonen ville have. De mennesker, der arbejdede på de materialer, der vil blive brugt til skærmen og beskyttelsescoveret, havde ikke adgang til nogen detaljer om softwaren, brugergrænsefladen, ikoner på skærmen og så videre. Og hvad med hele bestyrelsen? Du vidste kun, hvad du behøvede at vide for at sikre den del, du har fået betroet.
I julen 2005 stod iPhone-teamet over for den største udfordring i deres karriere. Produktet var ikke færdigt endnu, men Steve havde allerede sat en mållanceringsdato for produktet. Det var på fire måneder. Alle var meget trætte, folk var under et næsten uudholdeligt pres, der var vredesudbrud og der var højlydte udbrud på gangene. Medarbejdere ville kollapse under stress, gå hjem og indhente søvnen, vende tilbage efter et par dage og fortsætte, hvor de slap.
Den resterende tid indtil produktlanceringen var ved at løbe ud, så Steve efterlyste en komplet demoprøve.
Det gik ikke godt. Prototypen virkede bare ikke. Opkald ville falde, batterier ville ikke oplade ordentligt, apps ville opføre sig så skørt, at de kun virkede halvfærdige. Steves reaktion var mild og rolig. Det overraskede holdet, de var vant til, at han slap dampen ud. De vidste, at de havde skuffet ham, undladt at leve op til hans forventninger. De følte, at de fortjente en eksplosion, der ikke skete, og så det næsten som noget endnu værre. De vidste, hvad de skulle gøre.
Blot et par uger senere, med Macworld lige om hjørnet, den planlagte lancering af iPhone kun få uger væk, og rygter om et hemmeligt nyt produkt, der svirrede rundt i blogosfæren og nettet, fløj Steve til Las Vegas for at vise en prototype frem for AT&T Wireless, Apples nye iPhone-partner, efter at telefongiganten blev købt af Cingular.
Mirakuløst nok var han i stand til at vise AT&T-teamet en moderne og smukt fungerende iPhone med en lysende glasskærm og tonsvis af fantastiske apps. Det var på en måde mere end en telefon, det var præcis, hvad det lovede: det svarer til en computer i håndfladen på en menneskelig hånd. Som AT&T senior Ralph de la Vega udtrykte det dengang, sagde Steve senere: "Det er den bedste enhed, jeg nogensinde har set."
Den aftale, Steve lavede med AT&T, foruroligede virksomhedens egne ledere noget. Han fik dem til at bruge flere millioner på at udvikle funktionen "Visual Voicemail". Han krævede, at de skulle gennemgå den irriterende og komplicerede proces, en kunde skulle igennem for at modtage service og en ny telefon, og erstatte den med en meget hurtigere proces. Indtægtsstrømmen var endnu mere usikker. AT&T modtog mere end to hundrede dollars hver gang en ny kunde underskrev en toårig iPhone-kontrakt plus ti dollars månedlige til Apples kasse for hver iPhone-kunde.
Det har været standardpraksis i mobiltelefonindustrien, at hver mobiltelefon ikke kun bærer navnet på producenten, men også navnet på tjenesteudbyderen. Steve indrømmede det ikke her, ligesom med Canon og LaserWriter for år siden. AT&T-logoet er blevet fjernet fra iPhone-designet. Virksomheden, en gorilla på hundrede pund i den trådløse branche, havde svært ved at forlige sig med dette, men ligesom Canon var det enig.
Det var ikke så ubalanceret, som det så ud til, når man husker, at Steve var villig til at give AT&T en lås på iPhone-markedet, eneret til at sælge Apple-telefoner i fem år, indtil 2010.
Hovederne ville formentlig stadig rulle, hvis iPhone viste sig at være et flop. Omkostningerne for AT&T ville være enorme, store nok til at kræve nogle kreative forklaringer til investorerne.
Med iPhone åbnede Steve døren for eksterne leverandører mere, end den nogensinde havde været åben hos Apple. Det var en måde at få ny teknologi ind i Apple-produkter hurtigere. Virksomheden forpligtede sig til at få iPhonen til at indrømme, at den havde accepteret en lavere pris for Apple end dens omkostninger, fordi den forventede, at dens leveringsvolumen ville stige, hvilket ville sænke omkostningerne pr. enhed og opnå en anstændig fortjeneste. Virksomheden var endnu en gang villig til at satse på succesen med Steve Jobs' projekt. Jeg er sikker på, at iPhone-salgsvolumen er meget højere, end de forventede eller håbede på.
I begyndelsen af januar 2007, omkring seks år efter iPod'ens lancering, hørte et publikum i San Franciscos Moscone Center James Taylors højenergiske optræden af "I Feel Good". Steve trådte derefter ind på scenen til jubel og klapsalver. Han sagde: "I dag laver vi historie."
Det var hans introduktion til at introducere iPhone til verden.
Ved at arbejde med Steves sædvanlige intense fokus på selv de mindste detaljer, skabte Ruby og Avie og deres team det, der uden tvivl er det mest ikoniske og eftertragtede produkt i historien. I de første tre måneder på markedet solgte iPhone næsten 1,5 millioner enheder. Det gør ikke noget, at mange mennesker har klaget over afbrudte opkald og intet signal. Igen var dette skyld i AT&T's ujævne netværksdækning.
I midten af året havde Apple solgt utrolige 50 millioner iPhones.
I det øjeblik Steve trådte ud af scenen på Macworld, vidste han, hvad hans næste store meddelelse ville være. Han forestillede sig begejstret en vision for Apples næste store ting, noget helt uventet. Det bliver en tablet-pc. Da ideen om at producere en tablet først opstod for Steve, hoppede han straks på den og vidste, at han ville skabe den.
Her er en overraskelse: iPad'en blev udtænkt før iPhone og havde været under udvikling i flere år, men teknologien var ikke klar. Ingen batterier var tilgængelige til at drive en så stor enhed kontinuerligt i flere timer. Ydeevnen var utilstrækkelig til at surfe på internettet eller afspille film.
En nær medarbejder og loyal beundrer siger: "Der er én ting, der er fantastisk ved Apple og Steve - tålmodighed. Han vil ikke lancere produktet, før teknologien er klar. Tålmodighed er en af hans virkelig beundringsværdige egenskaber."
Men da tiden kom, stod det klart for alle involverede, at enheden ville være ulig enhver anden tablet-computer. Den vil have alle funktionerne fra en iPhone, men lidt mere. Apple har som sædvanligt lavet en ny kategori: det håndholdte mediecenter med en app-butik.
[knapfarve="f.eks. sort, rød, blå, orange, grøn, lys" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Du kan bestille bogen til en nedsat pris af 269 CZK .[/button]
[knapfarve="f.eks. sort, rød, blå, orange, grøn, lys" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Du kan købe den elektroniske version i iBoostore for €7,99.[/button]
Steve, vi savner dig!!!