Libor Kubín Vi bragte dig for en uge siden den første prøve fra bogen The Steve Jobs Journey af Jay Elliot. Æbleplukkeren bringer dig det andet forkortede eksempel.
6. PRODUKT-ORIENTERET ORGANISATION
Et af de vigtigste aspekter af enhver organisation er at indrette dens struktur, så den opfylder virksomhedens behov. I Apples tidlige år trivedes virksomheden med succesen med Apple II. Salget var stort og steg eksponentielt hver måned, Steve Jobs blev det nationale ansigt for avanceret teknologi og et symbol på Apple-produkter. Bag det hele stod Steve Wozniak, der fik mindre kredit, end han fortjente som teknisk geni.
I begyndelsen af 1980'erne begyndte billedet at ændre sig, men Apples ledelse så ikke de opståede problemer, som desuden blev overskygget af virksomhedens økonomiske succes.
Den bedste af tider, den værste af tider
Det var en tid, hvor hele landet led. Begyndelsen af 1983 var ikke et godt tidspunkt for store virksomheder i nogen industri. Ronald Reagan havde erstattet Jimmy Carter i Det Hvide Hus, og Amerika var stadig på vej ud af en grim recession - en ejendommelig recession, hvor en voldsom inflation, normalt kombineret med for stor efterspørgsel, var kombineret med undertrykt økonomisk aktivitet. Det blev kaldt "stagflation". For at tæmme inflationsmonsteret drev Federal Reserve-formand Paul Volckner renterne til svimlende højder og undertrykte forbrugernes efterspørgsel.
For at være mere specifik landede IBM som et væld af klodser i den lille pc-sandkasse, som Apple engang havde helt for sig selv. IBM var en enlig gigant blandt dværg i pc-branchen. Stillingen som "dværge" tilhørte selskaberne General Electric, Honeywell og Hewlett-Packard. Apple kunne ikke engang kaldes en dværg. Hvis de satte ham på IBM's bundlinje, ville han være inden for en afrundingsfejl. Så var Apple bestemt til at blive henvist til en ubetydelig fodnote i økonomiske lærebøger?
Selvom Apple II var en "cash cow" for virksomheden, så Steve korrekt, at dens appel ville aftage. Endnu værre var det første store tilbageslag, virksomheden lige havde stået over for: kunderne returnerede $7800 hver af de nye Apple III'er på grund af et problem med et defekt kabel, der kostede mindre end tredive cents.
Så angreb IBM. Den promoverede sin nye pc med en tvivlsom, affektivt sød annonce med en Charlie Chaplin-karakter. Ved at komme ind på markedet påvirkede "Big Blue" (IBM's kaldenavn) legitimeringen af personlige computere langt mere, end nogen hobbyist kunne have gjort. Virksomheden skabte et nyt stort marked med et fingerknips. Men det direkte spørgsmål til Apple var: Hvordan i alverden kunne det konkurrere med IBMs legendariske markedsstyrke?
Apple havde brug for en fantastisk "anden handling" for at overleve, endsige trives. Steve troede på, at han ville finde den rigtige løsning i den lille udviklingsgruppe, han ledede: en produktfokuseret organisation. Men han bliver nødt til at stå over for en af de mest uoverstigelige forhindringer i sin karriere, en udfordring han selv har skabt.
En undersøgelse af ledelse
Ledelsessituationen hos Apple var problematisk. Steve var bestyrelsesformand, og han tog den holdning meget alvorligt. Alligevel var hans hovedfokus på Mac'en. Mike Scott havde endnu ikke vist sig at være det rigtige valg for præsidenten, og Mike Markkula, den filantropiske investor, der havde stillet de første penge til rådighed for at hjælpe de to Steves med at starte virksomheden, fungerede stadig som administrerende direktør. Han ledte dog efter en måde at videregive sit arbejde til en anden.
På trods af alt det pres, Steve var under, kørte han en gang om måneden til det nærliggende Stanford-campus, og jeg fulgte ham dertil. På de mange bilture, Steve og jeg tog, til Stanford og videre, var han altid en fornøjelse at køre med. Steve er en meget god chauffør, meget opmærksom på trafikken på vejen, og hvad andre chauffører laver, men så kørte han på samme måde, som han kørte Mac-projektet: i en fart ville han have, at alt skulle ske så hurtigt som muligt.
Under disse månedlige besøg i Stanford mødtes Steve med studerende på handelsskolen – enten i en lille forelæsningssal med tredive eller fyrre studerende eller i seminarer omkring et konferencebord. To af de første studerende, Steve, accepterede i Macs gruppe efter eksamen. De var Debi Coleman og Mike Murray.
På et af de ugentlige møder med Mac-teamlederne kom Steve med et par bemærkninger om behovet for at finde en ny administrerende direktør. Debi og Mike begyndte straks at rose PepsiCo-præsident John Sculley. Han plejede at holde foredrag i deres handelsskoleklasse. Sculley ledede markedsføringskampagnen i 1970'erne, der til sidst vandt PepsiCo markedsandele fra Coca-Cola. I den såkaldte Pepsi Challenge (med Coke som udfordrer selvfølgelig) testede kunder med bind for øjnene to sodavand og fik til opgave at sige, hvilken drik de bedst kunne lide. Selvfølgelig valgte de altid Pepsi i annoncen.
Debi og Mike talte meget om Sculley som et erfarent executive- og marketinggeni. Jeg tror, at alle tilstedeværende sagde til sig selv: "Det her er, hvad vi har brug for."
Jeg tror, Steve begyndte at tale med John i telefonen tidligt og tilbragte en lang weekend med at møde ham efter et par uger. Det var om vinteren - jeg kan huske, at Steve fortalte mig, at de gik i sneklædte Central Park.
Selvom John naturligvis absolut intet vidste om computere, var Steve meget imponeret over hans viden om marketing, hvilket blandt andet førte ham til lederen af et kæmpe marketingfirma som PepsiCo. Steve mente, at John Sculley kunne være et stort aktiv for Apple. For John havde Steves tilbud imidlertid åbenlyse mangler. Apple var en lille virksomhed sammenlignet med PepsiCo. Derudover var alle Johns venner og forretningsforbindelser baseret på østkysten. Derudover erfarede han, at han er en af tre kandidater til stillingen som formand for PepsiCos bestyrelse. Hans svar var et rungende nej.
Steve har altid haft mange af de egenskaber, der kendetegner en succesfuld leder: beslutsomhed og beslutsomhed. Udsagnet, han brugte til at overtale Sculley, er blevet en legende i branchen. "Vil du bruge resten af dit liv på at sælge sukkervand, eller vil du have en chance for at ændre verden?" sám han er bestemt til at ændre verden.
John huskede meget senere: "Jeg slugte bare, fordi jeg vidste, at hvis jeg nægtede, ville jeg bruge resten af mit liv på at tænke på, hvad jeg var gået glip af."
Møderne med Sculley fortsatte i flere måneder, men i foråret 1983 havde Apple Computer endelig en ny administrerende direktør. Dermed byttede Sculley ledelsen af en traditionel global virksomhed og et af verdens ikoniske brands ud med ledelsen af en relativt lille virksomhed i en branche, han intet kendte til. Desuden en virksomhed, hvis image blev formet af to computerentusiaster, der arbejdede i en garage i forgårs, og som nu var ved at tage en industriel titan.
I de næste par måneder kom John og Steve godt ud af det. Fagpressen gav dem tilnavnet "Den dynamiske duo". De holdt møder sammen og var praktisk talt uadskillelige, i hvert fald på arbejdsdage. Derudover var de også et konsulentfirma for hinanden - John viste Steve, hvordan man driver en stor virksomhed, og Steve indledte John til hemmeligheden bag småting. Men lige fra begyndelsen havde Steve Jobs' masterprojekt, Mac, en magisk attraktion for John Sculley. Med Steve som spejderleder og rejseleder, ville du ikke forvente, at Johns interesse ville vende andre steder hen.
For at hjælpe John med den svære overgang fra læskedrikke til teknologi, som måske virkede som en mystisk verden for ham, placerede jeg en af mine it-medarbejdere, Mike Homer, på et kontor tæt på Johnys arbejdsplads for at fungere som hans højre hånd. og give ham teknologisk indsigt. Efter Mike overtog en ung mand ved navn Joe Hutsko opgaven - så meget desto mere bemærkelsesværdigt, fordi Joe ikke havde nogen universitetsgrad og ingen formel teknisk uddannelse. Ikke desto mindre var han 100 % egnet til jobbet. Jeg troede, det var vigtigt for John og Apple at have en "far" ved hånden.
Steve var enig med disse mellemmænd, men han var ikke så glad. Han var snarere Johns eneste kilde til teknologisk viden. Det er dog tydeligt, at Steve havde andre ting på sinde end at være Johns mentor.
John og Steve var så meget på samme side, at de nogle gange fuldførte hinandens sætninger. (Sandt nok hørte jeg det aldrig, men historien blev en del af John og Steve-legenden.) John overtog gradvist Steves opfattelse af, at hele Apples fremtid lå hos Macintosh.
Hverken Steve eller John kunne have gættet den kamp, der ventede dem. Selvom en moderne Nostradamus forudsagde en kamp hos Apple, ville vi bestemt tro, at det ville blive udkæmpet om produkter: Macintosh mod Lisa eller Apple mod IBM.
Vi troede aldrig, at kampen overraskende ville handle om den måde, samfundet er organiseret på.
Marketing kaos
Et af Steves store problemer var Lisa, Apples proprietære computer, som firmaet udgav samme måned som Sculley blev ansat. Apple ønskede at nedbryde IBM-kundernes højborg med Lisa. En forbedret version af Apple II, Apple IIe, blev også lanceret på samme tid.
Steve hævdede stadig, at Lisa var bygget med forældet teknologi, men der var en endnu større hindring, der ventede på den på markedet: introduktionsprisen var hele ti tusinde dollars. Lisa har kæmpet for sin stærke position lige fra begyndelsen, da hun forlod løbsporten. Den havde ikke kraft nok, men den var endnu mere fyldt med vægt og en høj pris. Det blev hurtigt en fiasko og var ikke en væsentlig faktor i den kommende krise. I mellemtiden blev Apple IIe med ny software, bedre grafik og lettere betjening en bragende succes. Ingen forventede, at denne mere eller mindre rutinemæssige opgradering ville blive til et stort hit.
Målet for Mac'en var på den anden side forbrugeren-begynderen, individet. Dens pris svævede omkring to tusinde dollars, hvilket gjorde den betydeligt mere attraktiv end Lisa, men den var stadig meget dyrere end dens store konkurrent, IMB PC. Og der var også Apple II, som, som det viste sig, fortsatte i flere år. Nu var Apple en historie om to produkter, Apple IIe og Mac. John Sculley blev hentet ind for at løse problemerne med dem. Men hvordan kunne han løse dem, når hans ører var fulde af Steves historier om Mac'en, dens herlighed og fortræffeligheder, og hvad den ville bringe til computer- og Apple-brugere?
På grund af denne organisatoriske konflikt opdelte virksomheden sig i to grupper, Apple II versus Mac. Det samme var tilfældet i butikker, der solgte Apple-produkter. Mac'ens største konkurrent var Apple II. På toppen af konflikten havde virksomheden omkring 4000 ansatte, hvoraf 3000 støttede Apple II-produktlinjen og 1000 støttede Lisa og Mac.
På trods af tre-til-en-ubalancen troede de fleste medarbejdere, at John forsømte Apple II, fordi han var så fokuseret på Mac'en. Men inde fra virksomheden var det svært at se dette "os versus dem" som et reelt problem, da det igen var maskeret af det store salgsoverskud og 1 milliard dollar på Apples bankkonti.
Den voksende produktportefølje satte scenen for spektakulært fyrværkeri og høj dramatik.
Vejen til markedet var traditionel for Apple II inden for forbrugerelektronik - den blev solgt gennem distributører. Distributører solgte computere til skoler og detailhandlere. Som med andre varer såsom vaskemaskiner, sodavand, biler, var det detailhandlerne, der faktisk solgte produktet til individuelle kunder. Så Apples kunder var ikke individuelle slutbrugere, men store distributionsselskaber.
Set i bakspejlet er det klart for os, at dette var den forkerte salgskanal for et teknologiintensivt forbrugerprodukt som Mac.
Da Mac-teamet arbejdede febrilsk på at fuldføre de sidste formaliteter, der var nødvendige for den meget forsinkede lancering, tog Steve en prøvemodel på en pressetur. Han besøgte omkring otte amerikanske byer for at give mediefolk en chance for at se computeren. Ved et stop gik præsentationen dårligt. Der har været en fejl i softwaren.
Steve gjorde sit bedste for at skjule det. Så snart journalisterne gik, ringede han til Bruce Horn, som var ansvarlig for softwaren, og beskrev problemet for ham.
"Hvor lang tid vil reparationen tage?"
Efter et øjeblik fortalte Bruce ham: "To uger vidste Steve, hvad det betød. Det ville have taget enhver anden en måned, men han kendte Bruce som en, der ville låse sig inde på sit kontor og blive der, indtil han havde løst problemet fuldstændigt.
Steve vidste dog, at en sådan forsinkelse ville lamme produktlanceringsplanen. Han sagde: "To uger er for meget."
Bruce forklarede, hvad rettelsen ville indebære.
Steve respekterede sin underordnede og var ikke i tvivl om, at han ikke overdrev det nødvendige arbejde. Alligevel var han uenig: "Jeg forstår, hvad du siger, men du skal ordne det først."
Jeg forstod aldrig, hvor Steves evne til præcist at vurdere, hvad der var muligt, og hvad der ikke var, kom fra, eller hvordan han kom frem til det, fordi han manglede noget teknisk viden.
Der var en lang pause, mens Bruce tænkte tingene igennem. Han svarede derefter: "Okay, jeg vil prøve at få det gjort inden for en uge."
Steve fortalte Bruce, hvor glad han var. Du kan høre spændingen af begejstring i Steves henrykte stemme. Der er sådanne øjeblikke meget motiverende.
Næsten den samme situation gentog sig, da frokosttid nærmede sig, og et team af softwareingeniører, der arbejdede på udviklingen af et operativsystem, stødte på en uventet forhindring. Med en uge tilbage af deadline for koden til at duplikere diskene, informerede Bud Tribble, leder af softwareteamet, Steve, at de ikke ville være i stand til at klare det. Mac'en bliver nødt til at sendes med "bugged", ustabil software mærket "demo".
I stedet for det forventede udbrud sørgede Steve for en egomassage. Han roste programmeringsholdet som et af de bedste. Alle hos Apple stoler på dem. "Du kan gøre det," sagde han i en meget overbevisende tone af opmuntring og forsikring.
Og så afsluttede han samtalen, før programmørerne havde mulighed for at protestere. De arbejdede halvfems timers uger i månedsvis og sov ofte under deres skriveborde i stedet for at gå hjem.
Men han inspirerede dem. De afsluttede arbejdet i sidste øjeblik, og der var bogstaveligt talt kun minutter tilbage til deadline.
Første tegn på konflikt
Men de første tegn på et afkølende forhold mellem John og Steve, som signalerer, at deres venskab var ved at krakelere, kom i det lange løb op til den reklamekampagne, der skulle markere lanceringen af Macintosh. Det er historien om den berømte 1984 sekunder lange Macintosh tv-reklame, der blev udsendt under Super Bowl i XNUMX. Den blev instrueret af Ridley Scott, som blev berømt for sin film Blade Runner blev en af de vigtigste instruktører i Hollywood.
For dem, der endnu ikke var bekendt med det, indeholdt Macintosh-annoncen et auditorium fyldt med tilsyneladende monotone mumlende arbejdere i fængselsuniformer, der koncentreret stirrede på en stor skærm, hvor en truende skikkelse holdt foredrag for dem. Det mindede om en scene fra en klassisk George Orwell-roman 1984 om, at regeringen kontrollerer borgernes sind. Pludselig løber en sporty ung kvinde i t-shirt og røde shorts op og kaster en jernhammer mod skærmen, som går i stykker. Der kommer lys ind i rummet, frisk luft blæser ind i det, og de dømte vågner fra deres trance. Voiceoveren annoncerer, "Den 24. januar introducerer Apple Computer Macintosh. Og du vil se, hvorfor 1984 ikke bliver som 1984. "
Steve elskede annoncen fra det øjeblik, bureauet producerede den til ham og John. Men John var bekymret. Han følte, at annoncen var skør. Alligevel indrømmede han, at "det kunne fungere."
Da bestyrelsesmedlemmer så annoncen, hun kunne ikke lide sig selv dem. De instruerede agenturet om at samarbejde med tv-selskabet for at sælge den Super Bowl-annoncetid, som Apple købte, og refundere dem.
Tv-selskabet så ud til at have gjort en ærlig indsats, men havde ikke andet valg end at meddele, at det ikke var lykkedes at få en køber til annoncetiden.
Steve Wozniak husker tydeligt sin egen reaktion. "Steve (Jobs) ringede til mig for at vise mig annoncen. Da jeg så på det, sagde jeg: 'Den annonce je vores.' Jeg spurgte, om vi ville vise det ved Super Bowl, og Steve sagde, at bestyrelsen stemte imod det."
Da Woz spurgte hvorfor, var den eneste del af svaret, han kunne huske, fordi han var fokuseret på det, at det kostede $800 at køre annoncen. Woz siger: "Jeg tænkte over det et stykke tid, og så sagde jeg, at jeg ville betale halvdelen, hvis Steve betaler den anden."
Når hun ser tilbage, siger Woz: "Jeg indser nu, hvor naiv jeg var. Men jeg var meget ærlig dengang.'
Det viste sig på ingen måde at være nødvendigt, da Apples executive vice president for salg og marketing, Fred Kvamme, i stedet for at se en åndssvag erstatning for Macintosh-annoncen blev sendt, foretog et afgørende telefonopkald i sidste øjeblik, der ville gå over i reklamehistorien : "Udsend det."
Publikum var fascineret og chokeret over annoncen. De havde aldrig set noget lignende. Den aften besluttede nyhedsdirektører på tv-stationer over hele landet, at reklamespottet var så unikt, at det var værdigt til en avisreportage, og de genudsende det som en del af deres natlige nyhedsprogrammer. De forsynede således Apple med yderligere annonceringstid til en værdi af millioner af dollars gratis.
Steve havde igen ret i at holde fast i sine instinkter. Dagen efter udsendelsen kørte jeg ham rundt i en computerbutik i Palo Alto tidligt om morgenen, hvor der stod en lang række mennesker og ventede på, at butikken skulle åbne. Det var det samme i computerbutikker landet over. I dag anser mange, at tv-spottet er den bedste reklame nogensinde.
Men inde i Apple har reklamer gjort skade. Det gav bare næring til den misundelse, som folk i Lisa- og Apple II-grupperne følte over for den nye Macintosh. Der er måder at fjerne denne form for produktmisundelse og jalousi i samfundet, men de skal gøres tidligt, ikke i sidste øjeblik. Hvis Apples ledelse fik fat i problemet, kunne de arbejde for at få alle i virksomheden til at føle sig stolte af Mac'en og gerne se den lykkes. Ingen forstod, hvad spændingen gjorde ved medarbejderne.
[knapfarve="f.eks. sort, rød, blå, orange, grøn, lys" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Du kan bestille bogen til en nedsat pris af 269 CZK .[/button]
[knapfarve="f.eks. sort, rød, blå, orange, grøn, lys" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Du kan købe den elektroniske version i iBoostore for €7,99.[/button]
tak for tipsene, men jeg vil gerne have den på ibookstore :)
Det vil vi også gerne. Men Apple roder virkelig rundt. Jobs' biografi blev godkendt inden for 24 timer, vi har ventet på Steve Jobs' Journey i mere end en uge.
Vi tror også, desværre, at Apple nu godkender bøger i uhørt lang tid. Flere har allerede klaget. Vi vil desværre ikke påvirke det, mens Jobs' CV blev godkendt dagen efter.